当下裁员潮真是“人才抄底”的好时机吗？

　　2019年的“金三银四”（每年三四月份的人才招聘高峰期）终于没有出现。

　　在“裁员潮”笼罩下，互联网巨头公司或是裁员，或是缩招，或是“向总监开刀”……花样频出地通过控制人员成本来缩减开销。

　　但是，总有些“别人家的公司”没走寻常路。

　　前有苏宁“2019年再开730家门店，员工预增6000人”的消息，后有趣头条“今年扩招2000多人”的新闻……这些公司此举，被业内人士专业地评价为——人才抄底。

　　那么，在这波罕见的“裁员潮”中，有心又有实力的企业该如何理性地做好人才抄底？同时又避免陷入“人才跳板”的窘境？本期“管理百家”特邀北京智鼎管理咨询有限公司资深咨询师、总裁柯学民为您答疑解惑。

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　　不想清这三点的企业，所谓“抄底”只是跟风

　　《中外管理》：在裁员潮持续之际，有一些企业开始“逆‘潮’而动”，范儿启动大量招人模式，你怎么看待这一“人才抄底”的现象？现在到底是不是一个招人的好时机？

　　柯学民：判断是不是人才抄底的好时机，主要取决于企业是否有真实的人才需求。如果真有这个需求，就可以适度做些超前储备。

　　我们就遇到这样的企业。比如：我们去年给一家金融企业做管培生招聘时，发现当时证券、投行类公司普遍减少了校招人数，导致有更多优秀毕业生报名该企业的管培生，候选人的质量远远高于往年，所以，企业决策层讨论后，决定扩大招聘人数。这种情况下的“抄底”是合理的。

　　但是就怕有些企业，其实原本没有这么大的需求，但一看市场上好人才这么多，“为了引进而引进”就会有问题。所以，判断是不是“人才抄底”好时机，取决于三点：

　　第一，你有没有真正的需求；第二，你有没有财力真正去支撑这些优秀人才引进所带来的成本；第三，你是不是真有能力用好优秀人才——因为越是优秀人才对企业环境的要求越是挑剔。

　　《大空头》：借机大规模地抄底人才和资源

　　因此，对大多数企业来说，其实当前需要做的是“量需而行，量力而为”，不要盲目跟风抄底，不要玩噱头，那样做没有意义。

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　　克制抄底的冲动，四步补上“人才缺口”

　　《中外管理》：第一步是看企业是否有必要参与人才抄底。那么，第二步，企业决定人才抄底之后，怎样才能把好事办好？人才抄底需要避免哪些问题和隐患？

　　柯学民：如果企业想利用人才抄底这个时机，那么要想清楚四个问题。

　　第一，要基于企业战略做人才引进规划。了解自己的企业需要什么样的人才，需要多少；

　　第二，需要对企业的现有人才进行盘点，找到“人才缺口”；

　　第三，需要对人才缺口制订补充办法。事实上，不是一缺人就要从人才市场上去找，可以通过培养企业的原有人才，让其符合企业战略的需求的方式解决问题。特别是对于非稀缺人才、能力易培养的人才，更多地应选择内部培养；而对于稀缺人才、稀缺能力人才，则可选择从市场上引进。

　　第四，需要根据企业的财力来确定人才和能力引进的时间计划表——不能一缺人，就要把所有人都招到，也要分轻重缓急，因为你的财力不一定能支撑这么大的成本。

　　举例来说，去年我们给一家商业银行制订三年发展规划，据此再相应制订人才规划，从中预测该行在未来3年需要200名私行级理财经理，然后通过内部人才盘点，发现仍有100名左右的人才缺口。

　　于是，项目组与其人力资源部共同制订人才补充办法：通过对现有理财经理进行加速培养，补充80名，另外20名再从市场中引进。

　　因此，可以看出，企业在面临人才缺口时，先要从内部找人才，而不能一看市场上有人才，就全引进来，这是很危险的。

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　　人才抄底要避免演变成“人才大换血”

　　《中外管理》：同时，短时间内大量进新人，是不是对企业也是一种隐患？

　　柯学民：大量空降人才，容易出现两种现象，一种是水土不服，空降人才不适应这家企业的文化和价值观；还有一种是消化不良，虽然人才很优秀，但企业文化包容性不够。

　　同时，短期内大量引进人才会导致“人才大换血”。而从企业的持续发展角度来看，人才抄底一定要避免成为“人才大换血”。

　　因为新人进入一定意味着磨合，即使优秀人才进入新企业也需要一定时间才能产生价值和效益。因此，短时间内大量新人的涌入，一定会加大沟通成本、影响企业经营计划的推进，影响产品质量和工作效率，导致经营效益和客户服务满意度的下降。

　　大换血也一定会对企业存量人才形成冲击，导致人心不稳。大换血一定意味对原有企业文化、价值观的冲击，导致员工的行为规范和价值观会出现混乱。因此，只有当企业需要对人才和企业文化做出颠覆性调整时，才会利用人才抄底的机会进行“人才大换血”。

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　　人才抄底也不能是人才就“珍惜” 

　　《中外管理》：在人才抄底的时候，如何鉴别企业真正需要的人才？

　　柯学民：首先，你要对自己倡导的企业文化，员工的行为标准和规范非常清楚。

　　现在有很多可以判断个人价值观取向的小工具，可以测试个人价值观和这个组织的文化匹配度，组织要优先选择认同企业文化、匹配度高的人。

　　举例来说，有些组织特别强调团队意识，不凸显个人；但有些组织又非常强调个体。企业在甄选人才时，对于那些从优秀企业出来的人，他的专业能力并不是企业担心的，而文化价值观的匹配度评估就显得尤其重要了。因为一个人在某一组织长期的工作经历，一定会给他的行为模式、思维模式打上烙印。

　　因此，建议企业在决定大量引进优秀人才前，要做好两个自我评估。

　　第一，企业文化价值观是否强势？这影响着你的企业文化是否有足够的包容性。如果包容性强，新进一些人对组织的冲击力就小；反之，你的企业文化很强势、很刚性，人才引进的成功的概率就低；

　　第二，企业的知识管理是否做好了？因为一家企业要持续经营，他是有流程规范的，这些制度如果已经固化下来，再进来一个人也是在按照这个流程规范做事，那么人才发挥作用的速度会加快。

　　如果企业对这两方面都很自信，那你可以适度加大新人引进的比例，为我所用。

　　但即使是这两方面都很自信的情况下，企业仍需要做一项工作：文化融合。具体做法，譬如前年一家金融公司把两家分支机构进行组织结构、业务流程的整合，为了整合后尽快形成共识和统一的行为规范，我们为这家企业策划了5天的“融合与发展”主题的行为学习活动，文化融合的效果就非常明显。

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　　如何避免公司成了“人才跳板”

　　《中外管理》：处于“职业空窗期”的人才，很可能会进入“骑驴找马”的状态。那么，企业如何避免陷入“人才跳板”的命运？

　　柯学民：这种现象挺多的，怎么避免这种现象？其实取决于三个因素：

　　第一，企业本身的实力：品牌影响力、经济实力强，则足够吸引和保留人才。

　　第二，精准选人。人力资源服务公司在为企业提供精准选人服务时，会利用大量高仿真案例判断其处理实际问题的能力，不能光看人才的光环，更要看他能不能真正解决企业的实际问题。同时，还会用价值观取向工具判断其文化价值观与公司的匹配度，尤其优先选择认同企业文化价值观的人才。

　　第三，提供平台。优秀人才对是否有足够的发展平台更关注。

　　除此之外，要避免成为“人才跳板”，企业如果能在管理的人性化、福利的多样化、晋升空间的广阔性、个人职业方向上的延展性上再多做文章，一定能留住人才，并为企业所用。

责任编辑：孙剑嵩